在庫管理

在庫が少ない企業というのは、在庫管理に特別に秘密の手法があるとか、サプラーチェーンパッケージを導入して需要予測をシステム化したから、というようなことではない。
 
在庫というのは企業の総合力とも言われ、企業の根幹に関わる体質・風土・文化の問題である。それにも関わらず、企業の体質改善という地道な努力を怠ってしまう企業が多く見られる。
 
このような企業に共通しているのは、お金をかけてツール導入に走ってしまい、結果として、在庫が削減されず、なおかつ、投資の償却負担が固定費になって利益を圧迫することになってしまうことだ。
 
企業の資金は有限であるが、人間の知恵は無限にある。本来はこの人間の知恵という資源をフルに活用すべきなのに、お金を投資したために、かえって、人間が知恵を出すのを止めてしまうことが多く見られる。
在庫管理の「管理」という意味は、管理基準（上限値及び下限値）を決めて、これを超えるときにはアクションをとって元に戻すための行為をいう。
 
したがって、在庫管理では基準を超えているときの在庫削減をするのであって、在庫基準そのものを下げる行為は管理活動ではなくて、改善もしくは改革活動ということになる。
棚卸高という金額ベースでの削減額を管理項目にすると、目標達成が生産量増減で左右されてしまうので、一般的には、棚卸回転率にするケースが多い。
 
よく見られるのは、棚卸回転率を管理項目にしておきながら、管理のためのアクションアイテムがなにも決まっていないケースである。ＰＤＣＡと昔から言われていながら、いまだにこれが実施されていない企業がある。
 
管理項目というのであれば、管理基準（上限値及び下限値）が決まっていて、これを超えたときに、とるべきアクションがきまっていなければならない。棚卸回転率を管理項目というのであれば、そのためのアクションアイテムが決まっていなければ管理していることにはならない。
 
実体の数値を把握して、差異理由ともに報告をする、という作業は、どれだけ企業の役に立っているかを別にしても、すくなくとも管理業務ではない。
在庫管理というと、在庫の内容を分析すればアクションがとれるかのような議論もあるが、これは現場を知らない管理屋の意見だ。
 
分析に人と金をかけるまでもなく、在庫が増大する原因というのは、関係者が言わないだけで自明の事である。
 
たいていの場合は、部品在庫であれば、保守部品のように、やむ得ない不回転在庫や、設計変更などで不要になってしまった在庫が原因である。
 
製品在庫の場合にも、ロットにより作りすぎの在庫や仕入れ値を安くするために大量に購入した商品であるなどで、陳腐化したデッドストックが、在庫全体の金額を押し上げていて、本当に必要な製品は、逆に不足しているケースが多い。