SIM視点の在庫削減
ＳＣＭの目指す姿では、例として、以下のようなことがある。
- 部門間の壁を取り払い
- 業務プロセスのスピードを向上させ
- 市場変化に企業の仕組みを追従させる
SCMを実現するためには、サプライチェーンパッケージを導入すればよいという「誤解」が多く見られるが、SCMの本質は以下のようなものと考える。
ｔｏｏｌは使い方を間違えると真価を発揮しない。
ＳＣＭは顧客の求める価値を見つめなおし、その価値を増大するように企業経営を変革する、いわば企業戦略だ。さらに、ＳＣＭでは企業が商品を開発･製造し、お客様に供給するまでの全体プロセスに着目する。顧客の求める価値を提供するための最適なビジネスプロセスこそ重要である。
サプライチェーンパッケージを導入すればＳＣＭが実現出来るとの誤解は、ＥＲＰを導入するとＢＰＲが出来るというものと同じ類のものである。
ＳＣＭは経営革新の戦略であり、サプライチェーンパッケージはそれを実現するためのｔｏｏｌにすぎない。企業戦略は経営の意思の問題であり、サプライチェーンパッケージというｔｏｏｌを導入すれば経営革新が出来るものではない。
サプライチェーンプロセスを整流化するために、企業を超えて情報システムを繋ぐ事が現実的に可能かとの疑問を抱く人もいるが、現実に、トヨタのカンバン方式では、企業を超えてカンバンという道具でサプライチェーンプロセスの最適化を図っている。
同様にＳＣＭで企業を超えてサプライチェーンプロセスの最適化を図ることを、先進的な企業では、既に、実現している。
従来、日本での基幹システムは業務部門のニーズを吸い上げて、部門毎にシステム化を図ってきた。部門毎には最適な業務システムを構築してきたが、全体のビジネスプロセスから見ると必ずしも全体最適ではなく、ビジネスプロセスが分断したシステムになり勝ちであった。
これは全体プロセスに対して要求を出す部門や責任を持つ部門が存在しないからである。部門毎のニーズから業務システムを構築する手法に限界がきていることを示していて、全体プロセスを重視するERPの導入が必要になっている。
例えば、工場の資材部門ではコストダウンの目標が与えられ、部品をまとめて買うことにより単価の低減を図る。資材部長としては最適の選択かもしれないが、結果として部品在庫を抱えてしまうことがある。
製造部門では同じ種類の製品はまとめて作ったほうが効率が良い、製品の物流部門でも同様のことが起こる。今日では、「規模の経済」から「スピードの経済」に変革しており、スケールメリットを生かしコストダウンするよりも、ビジネススピードを早くすることが重要になっている。
これはスケールメリットでコストダウンしたように見えても、在庫の滞留により資金が固定されることや、リードタイムが長いことによる受注機会損失がより大きいことが分かってきたからである。
例えば半導体の値段が時間とともに下がる時代に、まとめ買いをして半導体の在庫を持てば、本当にコストダウンになっているか、疑問が残る。
企業内のビジネスプロセスが分断していたのと同じように、企業間のビジネスプロセスも分断している。個々の企業が自身の最適化を目指すが、サプライチェーン全体でみると在庫が滞留したり、スピードが阻害されていることが多い。
従来、これは、企業の独立性ゆえにむしろ当然の事として考えられてきたが、振りかえってみればトヨタのカンバン方式では企業を超えてサプライチェーンがマネージメントされているのである。
企業内のビジネスプロセスの流れを良くする理念がＢＰＲであり、それを支える情報技術としてのＥＲＰがある。同様に、ＳＣＭの場合には異なる企業間のプロセスを整流化するので、情報技術としてのＳＣＰが必須の手段となる。
企業内でも全体プロセスの最適化というのは総論賛成ではあるが、部門の利害関係から各論反対になるケースが多い。企業では経営者がいるので総論と各論の調整機能が存在するが、企業間では調整機能が存在しない。
日本の産業構造として、原材料輸入から始まり、部品業→組立業→製品業→販売業にいたるサプライチェーンのいずれかの企業がイニチアチブを取ることになる。その企業は自ら情報を開示し、他社から情報を受け取り、サプライチェーン全体のプロセス最適化を図って行くだろう。
企業間では、情報はギブアンドテイクであり、一方的に情報提供だけを求めても、相手も応じない。SCMにイニチアチブを取る企業がそのサイプライチェーン全体を制することになる。このため、ＢＰＲは企業業績に寄与するのみであるが、ＳＣＭでは市場を制覇することが出来るだろう。